In mijn vorige blog heb ik een pleidooi gehouden om de term contractlevenscyclus in de ban te doen en te vervangen door het BIDL-proces. BIDL staat voor Behoefte Invulling Door Leverancier. Dit proces wordt gedreven door de operationele doelen die een persoon vanuit de organisatie krijgt opgelegd en geeft antwoord op de vraag hoe de behoefte die uit die operationele doelen voortvloeit vervuld kan worden. Wat is nu de echte aanleiding voor de aandacht die er momenteel voor leveranciersmanagement is? Daar ga ik hier op in, en geef je daarmee ook de meest volledige definitie van leveranciersmanagement. Ik kan je vast verklappen dat het alles te maken heeft met het verschuivende startpunt van inkoop!
Leveranciersmanagement aan de hand van het BIDL-proces
Laat ik hier ook kort nog even het BIDL-proces toelichten. Dit proces bestaat uit het vaststellen van de behoefte, de keuze om de behoefte zelf te adresseren of uit handen te geven aan een leverancier. En ingeval de keuze valt op outsourcing naar een leverancier strekt het proces zich uit tot het opstellen van de vraag aan de markt, ontvangen en beoordelen van de voorstellen tot behoefte-invulling van leveranciers, leveranciersselectie, overeenkomst opstellen, behoefte-invulling afnemen, behoefte-invulling door leverancier beëindigen.
Wanneer ik dit proces tijdens de trainingen van CM Partners presenteer, is er zonder uitzondering herkenning. Zoals gezegd is het tweede onderdeel van dit proces een keuze: ga ik de behoefte met mijn eigen mensen invullen of ga ik daarvoor een leverancier inzetten. Dit wordt ook wel de ‘make-or-buy’ beslissing genoemd. Om deze keuze te kunnen maken, is kennis van de markt cruciaal. Je moet weten of de markt in staat is om een hogere kwaliteit te leveren dan wel de invulling tegen een lagere kostprijs te verzorgen dan de organisatie dat zelf kan. Ik noem deze benadering de traditionele invulling van het BIDL proces.
Marktkennis wordt leidend voor succesvolle outsourcing
Er is echter een verschuiving gaande bij het nemen van de ‘make-or-buy’ beslissing. Steeds vaker zijn organisaties niet meer in staat om zelf een bepaalde behoefte in te vullen. In veel gevallen zijn de capabele mensen in het verleden geoutsourcet of ontslagen. De kennis, kunde en capaciteit is gewoon niet meer aanwezig. Dat betekent dat de bij de meeste make-or-buy beslissingen de uitkomst ‘buy’ is! Daarvan zijn organisaties zich al bewust bij aanvang van het BIDL proces. Het effect hiervan is dat de eerste stap in het proces samenvloeit met de stap na de make-or-buy beslissing: het vaststellen van de behoefte en het opstellen van de vraag aan de markt lijken synoniem te worden. Het gevolg is dat het vaststellen van de behoefte gestuurd wordt door de mogelijkheden die de markt biedt. Wat kan de markt aan producten en diensten leveren die de behoefte kunnen invullen. Met andere woorden: niet de eigen behoefte maar de mogelijkheden van de markt dicteren op welke wijze invulling wordt gegeven aan de operationele doelstellingen.
Verregaande kennis van de markt en de leveranciers is in deze situatie van belang! Bij het opstellen van de vraag is het uitgangspunt nu: hoe kan onze behoefte of vraag zo beschreven worden dat leveranciers in de markt de beste invulling geven aan hun bijdrage aan de operationele doelen van de organisatie.
Verschuiving van commitment leveranciers: operationeel versus strategisch
De mogelijke bijdrage van een leverancier heeft hierbij dus een nauwe samenhang met de operationele doelen. De verschuiving gaat echter verder. Operationele doelen kunnen namelijk heel snel veranderen. Doelen van vandaag kunnen anders zijn dan de operationele doelen van volgende maand of volgend jaar. Dan kan het zijn dat de leverancier van vandaag niet meer de beste leverancier is voor volgende maand of volgend jaar.
De operationele doelen zijn afgeleid van de strategische, lange-termijn doelen die minder snel veranderen dan de operationele doelen. Steeds vaker worden leveranciers gevraagd om zich te verbinden aan die strategische doelen van een organisatie. Dat krijgt dan mooie namen als ‘ echte partnership’ of ‘collaborative contracting’. De opkomst van de Vested® aanpak is daar een mooi voorbeeld van. Maar hoe weet je nu welke leveranciers jouw organisatie kunnen helpen bij het realiseren van die strategische doelen? Daar is een ander soort ‘marktkennis’ voor nodig. Daarvoor is het nodig om te weten welke leveranciers er zijn, wat hun potentiële bijdrage aan de strategische doelen van de eigen organisatie zou kunnen zijn en hoe goed zij in staat zijn hun beloften waar te maken. En als er dan een leverancier kandidaat is voor de samenwerking moet er een beeld zijn van de samenwerkingsvorm die in de betreffende situatie het meest geschikt is. Dit vraagt een veel actievere benadering dan het hebben van marktkennis voor een make-or-buy keuze. En dit is dan ook wat wij leveranciersmanagement noemen.
Interne definitie leveranciersmanagement bepaalt succes
Veel organisaties hanteren de term leveranciersmanagement al, vaak in één adem met contractmanagement. Zij bedoelen daar dan mee het managen van de contracten die met één leverancier zijn afgesloten. Bij CM Partners noemen we dit contractmanagement voor één leverancier. Onze definitie van leveranciersmanagement is dan ook:
“Leveranciersmanagement bestaat uit de activiteiten om de keuzes voor leveranciers te faciliteren en het managen van de relatie van de eigen organisatie met haar kernleveranciers met als doel een optimale bijdrage aan de lange termijn doelstellingen van de organisatie te realiseren.”
Op basis van mijn ervaring als consultant en de vele praktijkvoorbeelden die ik de revue zag passeren, ben ik ervan overtuigd dat wanneer leveranciersmanagement op deze wijze wordt ingevuld binnen organisaties, het leveranciersmanagement ook daadwerkelijk een cruciale bijdrage aan het succes van de organisatie zal gaan krijgen!
