Regelmatig lopen projecten uit op een teleurstelling. De oorzaak ligt te vaak nog in de hoek van onvolledige business cases. Neem bijvoorbeeld autobezitters, zij weten dat de kosten van het gebruik van de auto meer zijn dan alleen de kosten van de aanschaf, toch? Brandstof, onderhoud, wegenbelasting; voor niets gaat de zon op. Datzelfde geldt voor contracten! Om het beoogde resultaat van een contract juist af te zetten tegen de kosten, moet je verder kijken dan de bedragen die in het contract gespecificeerd staan. Kijken naar de ‘ Total cost of Ownership ‘ (TCO) is voor contracten namelijk niet voldoende. Hoe zit dat en waar moet je rekening mee houden?
Total Cost of Contract Ownership
Total Cost of Ownership (TCO) is een calculatiemodel om de totale kosten van een aankoop gedurende de levensduur te bepalen. Op zich een goed concept, maar geredeneerd vanuit contractmanagement ontdekten we dat een belangrijk element ontbrak: TCO houdt geen rekening met de kosten voor het aangaan, managen, onderhoud en vernieuwen van contracten. Daarom introduceerden we in CATS CM*, versie 2.0 uit 2014 het begrip TCCO: Total Costs of Contract Ownership. De TCCO bestaat uit de TCO aangevuld met de kosten voor het aangaan, managen, onderhouden en vernieuwen van het contract.
Leveranciers zijn zich doorgaans goed bewust van de totale kosten van een contract. Alle kosten van een contract moeten immers middels de verkoopprijs worden vergoed (en het liefst nog wat meer zodat er marge overblijft). Aan de kant van de opdrachtgever wordt echter vaak minder aan de TCCO gedacht. Er lijkt in de praktijk vaker sprake te zijn van een miscalculatie door onderschatting of gebrek aan inzicht. Denk aan de tijd die de contracteigenaar, de contract board en de contractmanager moeten besteden om het contract af te sluiten, de uitnutting van het contract optimaal te laten verlopen en de vernieuwing, verlenging of beëindiging te regelen. Ook zijn er de kosten van contractbeheer, de juristen, de financiële administratie en het eigen project- en servicemanagement. Als je vanaf het begin gelijk al rekening houdt met deze kosten, kunnen deze later nooit een tegenvaller zijn.
Outsourcing contracten
Neem bijvoorbeeld outsourcing contracten. Als de hiervoor genoemde kosten niet of onvoldoende worden meegenomen in de business case op basis waarvan een outsourcing of aanbesteding intern wordt onderbouwd, is de kans groot dat de outsourcing op een teleurstelling uitloopt. En wanneer blijkt dat na enkele jaren de business case dan aanzienlijk anders uitpakt dan men voorstelde, is het terugschroeven van de outsourcing eigenlijk niet meer de oplossing. De interne afdeling die voorheen desbetreffende diensten verrichtte, is inmiddels opgeheven of grotendeels ontmanteld. Op eerdere besluit tot outsourcing terugkomen, betekent opnieuw investeren in het opbouwen van de benodigde competenties.
Behaal je contractdoelstellingen en meer
Neem je in de business case de TCCO wél mee, met als onderdeel daarvan de kosten van de operationele kant van contractmanagement, dan ben je als organisatie beter in staat de beoogde toegevoegde waarde van een contract ook daadwerkelijk te realiseren. Omdat de tijd en kosten gebudgetteerd zijn, worden deze ook besteed en draagt proactief contractmanagement bij aan het succes van het contract.
Bron: Coen Wilms, Shell 2013
Zonder contractmanagement bestaat de kans dat de contractdoelstellingen veel minder of helemaal niet gerealiseerd worden! Bovendien levert proactief managen van het contract volgens onderzoek besparingen op van 5 tot 10% van de contractwaarde, en alleen dat al is bij grote contracten al veel meer dan de extra kosten die je moet investeren.
