Trends in contractmanagement
Onder de titel ‘Contractmanagement, Cost or Profit Center?’ vond recent de zesde Nationale Contractmanagement Conferentie plaats die werd bijgewoond door contractmanagers, inkopers en supply managers. Op de themavraag of contractmanagement behoort tot een kostenpost of een verdienmodel bleek (nog) geen harde waarheid als antwoord te bestaan. Enerzijds zijn de unieke situaties binnen organisaties bepalend voor het beleid, anderzijds worden begrippen als cost center en profit center verschillend gedefinieerd binnen organisaties. De toegevoegde waarde van contractmanagement stond voor de meerderheid van de aanwezige professionals in ieder geval als paal boven water. Ondanks dat de praktijk het nut heeft aangetoond, toch altijd die terugkerende vraag. Waarom eigenlijk?
De plek van contractmanagement binnen de organisatie
Wellicht heeft de constante zoektocht naar bevestiging te maken met de steeds terugkerende discussie rondom het beheren en managen van contracten. Onder welke afdeling hang je contractmanagement; onder inkoop, de business of een zelfstandige afdeling? Echter, ook op dit punt zijn de inzichten uit de praktijk niet eenduidig. De verschillende cases die op de conferentie werden toegelicht, toonden aan dat er niet slechts één organisatorische wijze is. Iedere case bevatte prima argumenten voor de door hen gekozen plek en hiërarchie. Contractmanagement inrichten binnen de organisatie vereist simpelweg maatwerk. Dit betekent dat contractmanagement thuishoort daar waar het binnen de specifieke organisatie past. Wat zijn dan de trends rondom deze inzichten en hoe kan iedere partij die betrokken is bij een contractlevenscyclus zijn voordeel ermee doen?
Trend 1: de relatie met de inkoop- of verkoopfunctie wordt effectiever
Pioniers als KPN, NS, VGZ, LUMC en a.s.r hebben een behoorlijke dosis ervaring met het ontwikkelen van het optimale contractmanagementproces. Op de conferentie werd duidelijk dat in de organisatiestructuren veel aandacht wordt besteed aan de relatie van contractmanagement met de inkoop-of verkoopfunctie. De bovengenoemde organisaties deelden de inzichten van dit ontwikkelingstraject met de aanwezige professionals, om hen handvatten en inspiratie te geven voor de eigen praktijk. De cases beschreven rondom deze relatie de inkoop en contractmanagement processen, benodigde skills, opleidingsprogramma’s en welk maatwerk binnen organisaties met vallen en opstaan tot stand komt. Zo eenvoudig is het niet om tot de optimale synergie van inkoop/verkoop, contractbeheer en contractmanagement te komen, dus verwacht men nog een verbeterslag te gaan maken in de onderlinge collaboratie.
Trend 2: Van focus op kosten naar gezamenlijke waardecreatie
Veel organisaties hebben de afgelopen jaren een groeiproces doorgemaakt als het gaat om het afsluiten, beheren en managen van contracten. Dit proces vond zowel aan de kant van leveranciers plaats als aan die van opdrachtgevers. De praktijk heeft een uitstekende leerschool geboden om tot een ideaal model voor contracteren te komen. De stappen in dit proces zijn in grote lijnen voor iedere organisatie hetzelfde, maar het proces kent ook unieke eigenschappen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan aspecten als de hiërarchische plek van contractmanagement binnen een organisatie, de verdeling van taken en rollen of het verschil tussen een inkoop- of een verkooporganisatie. Het soort organisatie en de karakteristieken van een individuele organisatie zijn de bepalende factoren voor het vereiste maatwerk.
Deze weg naar volwassenheid bracht nieuwe inzichten naar de conferentie. Een belangrijke, overeenkomstige beweging die de cases lieten zien, was hoe men langzaam naar een nieuwe vorm van contractmanagement groeit, namelijk naar één die meer gericht is op waarde creatie. De praktijkcases lieten een heroverweging van de bestaande contractmodellen zien. Contracten waarbij ooit het product centraal stond, hadden de afgelopen jaren service en prestatie voorop staan. Nu zien we bij de bedrijven de gezamenlijke waarde creatie het spil van de contracten vormen. Professioneel contractmanagement vraagt om een duidelijke visie als het gaat om het aangaan van overeenkomsten. Wat levert nu het beste resultaat op?
Dat blijkt niet het continu beknibbelen op de prijs te zijn. Het creëren van meerwaarde voor klanten, de eigen organisatie en andere betrokken partijen is waar iedereen van profiteert. Positief voor ieders continuïteit. Het goed met elkaar voorhebben, maakt zaken doen ook een stuk eenvoudiger. Co-creatie is hierin een sleutelwoord. De betrokken partijen werken gezamenlijk naar een gewenst doel toe, om er uiteindelijk ook als individuele partij beter van te worden. Dit vertaalt zich binnen het proces van contractvorming in waardecontracten, waarbij de waarde dus een gezamenlijk doel betreft die de business beter bedient. Met het eindresultaat als focuspunt kan dit voor de leverancier bijvoorbeeld betekenen dat er wellicht een samenwerking tot stand komt waarbij er sprake is van omzetverkleining, maar wel margevergroting. Met het optimale eindresultaat wordt er dusdanig waarde gecreëerd, omdat er meer ruime ontstaat om te innoveren binnen de inkopende organisatie. Deze ontwikkeling is in gang gezet en lijkt de volgende stap te zijn voor de toekomst, volgens meerdere presentatoren van de cases.
“Relatiemanagement is key”, was één van de conclusies van de presentatie van VGZ. Het werd duidelijk tijdens de conferentie dat relatiemanagement cruciaal is om deze manier van samenwerken tot stand te brengen, en niet minder belangrijk: in stand te houden. Kate Vitasek, een internationaal autoriteit op het gebied van strategisch relatiemanagement gedreven door innovatie, toonde via webcast een ‘kijkje in de keuken’ van de methode Vested1. Deze methode geeft een leidraad voor het creëren van overeenkomsten op basis van samenwerkingsrelaties. Daarvoor creëert de methode een solide basis voor duurzaam relatiemanagement. Als de ontwikkelingen op het gebied van waardecreatie en waardecontracten zo doorgaan, kon dit nog wel eens een waardevolle trend zijn om niet uit het oog te verliezen.
Trend 3: kosten terugdringen en risico’s beperken
Al ligt de focus in eerste instantie niet meer op de kosten, ze blijven altijd een bepalende rol spelen in de gehele contractlevenscyclus. Hetzelfde geldt voor risicomanagement. Als het beperken van kosten en risico’s nu eens met een ander insteek zou kunnen? Op de conferentie kwam onder andere het minimaliseren van transactiekosten in de uitvoeringsfase door de contractmanager aan bod. Je kunt beter een dispuut voorkomen door goed relatiemanagement en risk management. Wanneer de contractmanager de partijen goed informeert, ontstaan er minder onduidelijkheden in uitvoering. De kans dat er een dispuut bij de rechter belandt, wordt hierdoor aanzienlijk verkleind. Een ander aspect was de simplificatie van het leverancierslandschap, onder andere bij KPN duidelijk terug te zien. Door centrale aansturing van het leveranciersbestand worden er duidelijke keuzes gemaakt in de samenwerkingen, wat uiteindelijk minder maar kwalitatief hoogwaardige leveranciers betekent.
Natuurlijk bleven de operationele kosten niet buiten beschouwing. Bij a.s.r. kwam als voorbeeld naar voren dat contractmanagement kan functioneren als regisseur bij outsourcing. Dat betekent dat inkoop de regie op de leveranciers goed moet inrichten om de uitbestede zaken aan te sturen. Daarbij is in de samenwerking met contractmanagement een regiefunctie voor de contractmanager weggelegd.
Trend 4: centraal beleid met decentrale uitvoering
De beste resultaten worden behaald met een organisatiebrede aanpak. Hoe wordt dit tegenwoordig ingevuld? Waar in het verleden werd aangestuurd op een puur centraal beleid, is er momenteel een verschuiving waar te nemen naar decentrale benaderingen. Gedeeltelijk althans. Deze verschuiving is vooral gericht op de uitvoering van contractmanagement. Het centrale beleid blijft leidend en voor de gehele organisatie van kracht, maar contractmanagement mag decentraal binnen de business units worden uitgevoerd. Organisaties als a.s.r. hebben dit al met een duidelijke beleidsvorming zo vastgelegd.
Trend 5: contractmanagers eerder betrokken in het inkoopproces
Contracten hebben onlosmakelijk de samenwerking van inkopers met partijen als contractbeheer en contractmanagement nodig. Cruciaal op operationeel vlak. Hoe ziet dan de ideale samenwerking eruit? Wanneer moet de contractmanager instappen tijdens het inkoopproces? Door processen goed in te richten qua timing, kan jouw organisatie het maximale uit contracten halen. Dit was binnen een aantal cases als belangrijk aandachtspunt terug te zien. Ook deelnemers vertelden deze ontwikkeling in hun organisatie terug te zien. Als de contractmanager een vliegende start maakt doordat je hem al in een tijdig stadium mee kunt nemen in het inkoopproces, levert dat uiteindelijk voordelen op in de samenwerking.
Er is een duidelijke professionalisering gaande binnen organisaties als het gaat om het beheer en het managen van contracten. Het wordt steeds duidelijker dat contractmanagement naast inkoop een steeds belangrijker rol speelt in de contractlevenscyclus. Het uitgangspunt dat de betrokkenheid van contractmanagement niet begint ná het sluiten van het contract, maar al in de onderhandelingsfase, werpt een ander licht op de samenwerking. Misschien wel de nummer één conclusie van deze zesde Nationale Contractmanagement Conferentie.
Dit artikel is gepubliceerd in het inkoop vakblad Deal!, in het april 2015 nummer.
Schrijf u nu in voor de volgende conferentie op 16 februari 2016!
