Een vraagstuk waar iedereen binnen het vakgebied contractmanagement mee worstelt, is die van de effectmeting. De toegevoegde waarde van contractmanagement zit dieper geworteld dan in besparingen alleen en is daarom niet puur in een cijfer uit te drukken. Doelstellingen die een contracteigenaar voor ogen heeft, zijn op meerdere manieren te bereiken. Contractmanagement zorgt ervoor dat dit zo effectief en efficiënt mogelijk gebeurt. Om de doelstellingen te behalen en het effect van contractmanagement uit te nutten, is een efficiënt samenspel van de overige vier rollen nodig. Maar allereerst, hoe meet je dat effect van contractmanagement?
Voor de organisatie relevante waarden van contractmanagement
Effectmeting is een vraagstuk binnen contractmanagement waar iedereen mee worstelt. De toegevoegde waarde van contractmanagement is niet altijd uit te drukken in cijfers. Het zit ook in het gevoel van de contracteigenaar dat hij ondersteunt wordt in zijn doelstellingen met het gebruik van het contract. Toch denken veel mensen in getallen als het gaat om resultaatmeting; dit zie je ook terug in veel onderzoeken van onder andere de International Association for Contract & Commercial Management (IACCM) en onze eigen onderzoeken. Hieruit komt naar voren dat je tussen 5% à 7% op de contractwaarde bespaart met contractmanagement. Een dergelijke besparing maakt het natuurlijk al waard. Toch moeten we niet voorbij gaan aan de hoge meerwaarde voortkomend uit de benutting van de leveranciersprestaties. Wat is de kwaliteit daarvan en kunnen die prestaties beter? Wat is het effect van hun prestaties op je eigen organisatie?
Dit betekent dat je de kwaliteit van leveranciersprestaties moet gaan omzetten is relevante waarden. Leverancier levert op kwaliteitsniveau A, leverancier B levert hetzelfde op een hoger niveau; wat betekent dat voor jou als opdrachtgever? Dit is niet tot nauwelijks in geld uit te drukken, terwijl het wel degelijk voortkomt uit goed contractmanagement. Daarvoor moet je eerst op het netvlies hebben welke kpi’s je wilt bereiken. Dus het is van belang dat er aan een contract eerst kpi’s worden gesteld die voor de organisatie meerwaarde bieden.
What’s in a number?
De meerwaarde kun je vervolgens meten. Je kunt bijvoorbeeld meten hoe goed een leverancier is in het behalen van service levels als het gaat om een Service Level Contract. Toch blijft dat wel op het niveau van de prestaties van de leverancier, terwijl je eigenlijk het effect wil meten dat een bepaald prestatieniveau binnen je eigen organisatie heeft. Daar is zover ik weet geen onderzoek naar gedaan. Eerlijk gezegd ben ik ook nog zoekende naar een manier van onderzoek die dit zou kunnen ondervangen, want het is wel een heel belangrijk element van goed contractmanagement.
De praktijk wijst uit dat het effect wel door contracteigenaren wordt gevoeld en weergegeven, wat resulteert in een houding waarbij men niet meer in gesprek wil met leveranciers zonder aanwezigheid van de contractmanagers. Dat geeft zonder cijfer of maatstaf de toegevoegde waarde van de aanwezigheid van een contractmanager aan.
Business case pleidooi voor contractmanagement
Je wilt met contractmanagement de maximale waarde halen uit een contract en daartegenover allerlei risico’s binnen de organisatie minimaliseren. Het effect van contractmanagement zit dus enerzijds puur in geld; inkoopkosten verlagen, kortingen en bonussen beperken, administratieve kosten verlagen zijn allemaal aspecten waarmee je prima een business case kunt verdedigen. Toch mag anderzijds de tevredenheid van de contracteigenaar niet ontbreken. Deze komt voort uit het effect dat goede contractuitvoering op je eigen organisatie heeft. Dit is een gevoelswaarde en daar zijn geen harde criteria en berekeningsmethodes voor. Dat neemt niet weg, dat als je de inkoopstrategie goed inricht, contractmanagement absoluut onmisbaar is. Immers, als je niet weet hoe je huidige leveranciers presteren, zorgt dat voor problemen die ook bij een volgende leverancier terug zullen komen. Het continue proces van contractmanagement dat gericht is op het verbeteren van de prestaties van leveranciers, zorgt voor die meerwaarde. Daarom hebben we een contract assessment ingericht binnen het proces.
Ook de tevredenheid van de contractmanager komt terug in deze cyclus. Het is zijn taak om prestaties en samenwerking te managen. Daarnaast, als alles binnen de organisatie soepeler verloopt, kan de contractmanager uiteindelijk meer workload op zich nemen.
Gevoelswaarde meten vanaf het prille begin
Belangrijk in dit geheel is dat de kennis over het managen van het contract in een zo vroeg mogelijk stadium ingezet moet worden door de contracteigenaar in het inkoopproces, om zo samen met de stakeholders de doelen te bepalen en het proces te begeleiden naar een effectief contract, waarbij relaties met de leverancier centraal staan. De gezamenlijke doelstelling moet zijn het realiseren van de toegevoegde waarde van het contract voor de business. Deze gezamenlijke doelstelling is misschien wel het lastigste, omdat de tegenpartij niet altijd hun eigen doelstellingen prijsgeven. Maar met behulp hiervan kun je het effect meten dat niet direct te koppelen is aan bedragen en percentages, maar wel bijdraagt aan de performance van alle partijen.
